Warum IT-Projekte scheitern –
Ursachen und Lösungen für ein existenzielles Problem
Lesezeit: 5 MinutenFür modernes Projektmanagement gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten und ausgefeilten Methodiken, um zum gewünschten Ziel zu gelangen. Doch immer wieder zeigt sich, dass trotz jahrelanger Planung zu viele Projekte verzögert werden oder sogar letztendlich in der Umsetzung scheitern. Das betrifft übrigens nicht nur kleine und mittlere Unternehmen, sondern auch Großkonzerne, die auf dem Papier über alle Ressourcen und Expertisen verfügen, ihre IT-Projekte in Eigenregie erfolgreich umzusetzen. Scheitern bedeutet dabei nicht automatisch, dass ein Projekt nicht abgeschlossen wurde oder irgendwelche Lücken bestehen. In der IT reicht es schon, wenn eine mit großem Aufwand und hohen Kosten neu eingeführte Software von den Mitarbeitern nicht wie geplant genutzt wird. Aber woran liegt es letztendlich, wenn Projekte scheitern, die eigentlich sinnvoll und notwendig sind?
Bedenke das Ende
Der Alltag in Unternehmen wird häufig mit der Planung militärischer Feldzüge verglichen. Ob man dieser Analogie nun zuneigt oder nicht, es ist tatsächlich so, dass Planung und Durchführung von Projekten unter Einbeziehung von Analysen und Strategien viele Parallelen zur Planung eines Feldzugs aufweisen. Umso erstaunlicher ist, dass Manager gerne dieser Analogie folgen, ohne dabei eine der wichtigsten Weisheiten aus der Antike zu beachten:
„Was auch immer du tust, tue es klug und bedenke das Ende!“
Auf die Probleme bei der IT-Projektplanung bezogen lässt sich nicht leugnen, dass eine ungenaue Zielsetzung bei der Formulierung und Ausgestaltung von Projekten einer der Hauptgründe für das Scheitern derselben ist. Viel zu selten wird sich mit eigentlich offensichtlichen Fragen beschäftigt: Werden die Voraussetzungen von heute bei Projektende noch die gleichen sein? Welche Anpassungen werden notwendig werden? Wie wirken sich später eingepflegte Änderungen auf Planung und Budgetgrenzen aus? Man kann nicht erwarten, dass ein Projektteam die ursprünglichen Zielvorgaben einhält, wenn sich die Bedingungen zwischendurch ändern – oft sogar mehrfach. Die präzise Definition der Zielsetzung in der Initiierungsphase ist daher elementar für die erfolgreiche Projektplanung. Leider sind viele Unternehmen nicht in der Lage, solche Definitionen in Eigenregie zu erfassen. Manchmal liegt dies an mangelnder Kompetenz und Erfahrung, oft aber auch einfach an der Betriebsblindheit. Externe Profis in der Projektplanung wie EVOSULT können bereits in dieser Phase sehr hilfreich sein.
Das Change-Management wird oft vergessen
Je größer ein Unternehmen, desto klarer ist die Struktur: Der Vorgesetzte ordnet an, die untergebenen Abteilungen setzen um. Wird also ein IT-Projekt „von oben“ befohlen, weil die Einführung einer neuen Software oder neuer Strukturen in der IT als sinnvoll und notwendig erkannt wurde, wird erwartet, dass dies reibungslos von den Betroffenen umgesetzt wird. Genau hier liegt aber eines der größten Probleme in der Projektplanung: Wer die Stakeholder (also die Personen, die von den Auswirkungen eines Projekts direkt betroffen sind) nicht abholt und sie in das Projektmanagement einbezieht, darf sich nicht wundern, wenn die „über die Köpfe hinweg“ eingeführten Neuerungen und Lösungen intern abgelehnt und nicht genutzt werden. Wer solche internen Widerstände nicht überwindet, schafft für das Unternehmen immense Reibungsverluste und investiert viel Geld in Strukturen, die schließlich nicht oder nicht in vollem Umfang genutzt werden. Wichtig ist es daher, alle Stakeholder und Interessengruppen, die von den Änderungen betroffen sind, zu identifizieren und einzubeziehen. Das bedeutet nicht zwangsläufig Basisdemokratie. Aber je klarer die Veränderungen und deren Nutzen im Change-Management kommuniziert werden, desto größer ist die Akzeptanz bei den Betroffenen. Außerdem kann auf diese Weise viel nützlicher Input der Stakeholder in das Projekt einfließen, der im Nachhinein nicht mehr oder nur mit großem Aufwand eingebracht werden kann. Es gilt: Einmal aus der Tube gedrückt, lässt sich die Zahnpasta nicht mehr zurückfüllen.
Interne Projektteams sind nicht immer die beste Wahl
Selbst wenn die mit der Planung und Durchführung beauftragten internen Mitarbeiter in ihrem üblichen Job hervorragende Arbeit abliefern, bedeutet das nicht automatisch, dass sie auch gute Projektleiter abgeben. So, wie nicht jeder Arzt ein guter Gesundheitsminister ist, ist nicht jeder Ingenieur ein guter Projektmanager. Oft fehlt den internen Projektteams die Empathie und Durchsetzungskraft sowie schlicht und einfach die Erfahrung, ein Projekt von Anfang bis Ende durchzuplanen und umzusetzen. Und selbst, wenn diese Voraussetzungen stimmen, sehen interne Kräfte den Wald vor lauter Bäumen nicht, weil sie betriebsblind sind oder die Komplexität des Vorhabens unterschätzen. Trotzdem kann es im Einzelfall sinnvoll sein, eigene Mitarbeiter mit der Projektplanung zu betreuen oder sie zum Teil des Teams zu machen. Am wichtigsten ist es, vorab eine Analyse zu erstellen, ob Selbstmachen oder externe Hilfe einzuholen der effektivere Weg ist, die vorhandenen Strukturen und Qualifikationen zu nutzen. EVOSULT empfiehlt eine derartige Make-or-Buy-Analyse als frühen Schritt. Entscheidend ist, dass ein Projektteam immer aufeinander eingespielt ist, weil ansonsten extreme Zeit- und Reibungsverluste das Projekt zum Scheitern verurteilen könnten.
Fazit: Erfolgreiches IT-Projektmanagement erfordert Offenheit und präzise Planung
Es kling so einfach und logisch, wird aber in der Praxis häufig vernachlässigt. Natürlich ist eine präzise Planung Voraussetzung für jede erfolgreiche Projektdurchführung. Doch der Mangel an klar definierten Zielen zu Beginn rächt sich in späteren Phasen. Budgetgrenzen und Zeitlimits können nicht eingehalten werden, wenn man im Nachhinein ein Projekt ständig verändert und die Mitarbeiter vor kaum lösbare Aufgaben stellt. Wie komplex ein solches Vorhaben ist, wird allzu oft unterschätzt. Bei EVOSULT zeigt die langjährige Erfahrung, dass selbst hochqualifizierte interne Kräfte regelmäßig an der Projektplanung scheitern, weil sie betriebsblind für viele Parameter sind. Insbesondere von der Unternehmensleitung wird zudem das Change-Management meist nicht ausreichend berücksichtigt. Dabei kann eine erfolgreiche Umsetzung nur dann erwartet werden, wenn die von den Veränderungen betroffenen Stakeholder von Beginn an in die Umstrukturierung einbezogen werden. Ansonsten kann ein noch so sinnvolles Projekt an mangelnder Akzeptanz und internen Widerständen scheitern.
Autor: Kai Kobbelt
Projektmanager | Geschäftsführer und Gesellschafter
Der Senior Berater unterstützte bereits namhafte und international tätige Unternehmen in allen Projektphasen. Er etablierte sich als Projektleiter und Product Owner in den Themenbereichen Projekt-, Rollout- und Changemanagement. Als Geschäftsführer und Gesellschafter gründete Kai Kobbelt die EVOSULT GmbH im Jahre 2009.