So bleiben Sie an der Spitze: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Führungskräfte im IT-Veränderungsmanagement

Die Rolle einer Führungskraft ist zumeist nur in fachlicher Perspektive klar definiert. In Sachen „Soft Skills“, also den eigenen persönlichen wie auch sozialen Kompetenzen, zeigt sich jedoch ein ganz anderes Bild. Denn je nach Branche, Unternehmenskultur und individueller Führungskompetenz kommen auf eine Führungskraft meist ganz unterschiedliche Anforderungen und Rollen zu. Gerade im Veränderungsmanagement ist der gekonnte, aber auch effiziente Übergang zwischen diesen Führungsrollen besonders wichtig, da sich Anforderungen von einem Tag auf den anderen verändern können. Bei EVOSULT werden wir in der Managementberatung täglich mit solchen Herausforderungen konfrontiert.

Stabilität und Flexibilität: Warum Führungskräfte agiles Change Management beherrschen müssen

Das Hauptproblem besteht in der scheinbaren Widersprüchlichkeit der Rollen, die eine moderne Führungskraft heutzutage erfüllen muss. Führungskräfte sollen gleichzeitig Coach und Motivator, aber auch Koordinator und Innovator sein sowie dabei externe Faktoren aber auch das eigene Team und Unternehmen im Blick behalten. Ein Modell, welches genau diese konkurrierenden Werte und Ziele eindrücklich visualisiert, ist das „Competing Values Framework“ nach Quinn und Rohrbaugh. Das Framework untergliedert sich in die beiden Hauptdimensionen „Stabilität vs. Flexibilität“ sowie „interner vs. externer Fokus“, wobei es jedem Wertequadrant je zwei Führungsrollen zuordnet.

Ein Beispiel: Als „Mentor“ sind von einer Führungskraft gänzlich andere Werte wie Einfühlungsvermögen, Offenheit und Hilfsbereitschaft gefragt, während die Rolle des „Regisseurs“ klare Zielvorgaben, Strategien und Vorgaben beinhaltet, welche zu definieren und instruieren sind. Doch eine einseitige Fokussierung auf stets nur eine dieser Dimensionen wäre zu kurz gegriffen, denn dies würde unweigerlich eine Vernachlässigung der jeweils anderen, entgegengesetzten Komponente mit sich bringen. Für die Führungskraft bedeutet dies, dass nur ein flexibler, stets der Situation angemessener Umgang mit den jeweiligen Rollen zum Ziel führt.

Kontinuität im Wandel bewahren

Klar ist, dass die oft als „paradox“ empfundenen Anforderungen an das eigene Selbstverständnis als Führungskraft sowie deren effiziente Bewältigung im Arbeitsalltag manchmal nur mit großer Kraftanstrengung möglich sind. Denn der Umbau von IT-Organisationsstrukturen sowie die steten Veränderungen bei internen Zielvorgaben, Workflows und Gesetzesvorgaben tragen ihr übrigens zur Komplexität des Geschehens bei. Für uns als Berater ist der ständige Wandel Alltag, für den einzelnen vom Umstrukturierungsprozess betroffenen Mitarbeiter ist er jedoch oft mit großen Unsicherheiten und Ängsten verbunden. Die Angst vor dem Verlust von Status und Kompetenzen, aber auch dem Arbeitsplatz selbst, steht oftmals unausgesprochen im Raum. Auch hier ist die Führungskraft als Vermittler, Mentor und Konfliktmanager gefragt. Denn neben den technischen Erfordernissen muss die moderne Führungskraft von heute auch das Veränderungs-Management auf menschlicher Ebene beherrschen. Die Herausforderung für den Manager, der sich in einer Sandwich-Position zwischen Kommunikation und Steuerung des eigenen Teams und der gleichzeitigen Verantwortlichkeit gegenüber den eigenen Vorgesetzten befindet, liegt also im Schaffen von Vertrauen und Harmonie nach innen sowie im robusten Eintreten für die eigenen Team-Interessen nach außen. Dass diese Rollen oft nicht eindeutig oder vollständig definiert sind, macht es nicht leichter, diese sich teils widerstrebenden Rollen miteinander zu vereinbaren.

Erfolgsfaktoren im Change Management

Um die Rollen eines Managers in diesem Zusammenhang zu definieren und zu verstehen, müssen die jeweiligen Faktoren bekannt sein, die sich auf den Change Prozess auswirken können. Dazu zählen sowohl interne Vorgaben zu Projektmanagement Methoden als auch externe Faktoren, die sich eventuell nicht oder nur in geringem Maße beeinflussen lassen. Typische externe Einflüsse sind beispielsweise Gesetzesänderungen, neue Regeln für die Umsetzung bestehender Prozesse oder auch politische/wirtschaftliche Ereignisse, wie etwa die Corona-Pandemie, die in dieser Form kaum vorhersehbar sind. Solche Veränderungen sind es, die agiles Projektmanagement, die Nutzung agiler Frameworks sowie ständige Reflexion so wichtig machen. Unsere folgende Auflistung der wichtigsten Erfolgsfaktoren kann im Rahmen dieses Artikels nicht vollständig und umfassend ausfallen – dafür können wir Ihnen aber zumindest die wichtigsten Punkte nennen, die wir als Change Management Berater regelmäßig vermitteln.

Diese Faktoren zeichnen erfolgreiche Führungskräfte aus:

1. Das richtige Handwerkszeug

Ohne das richtige Werkzeug und die Kenntnisse, wie dieses einzusetzen ist, kann ein Vorhaben nicht gelingen. Was für den Handwerker sein Werkzeugkasten ist, stellt für Führungskräfte das Know-how über Veränderungsmanagement-Prozesse sowie die generellen Prozesskenntnisse dar. Die ständige Weiterbildung in Form von Schulungen hilft, auf dem Laufenden zu bleiben. Wichtig ist auch, dass Führungskräfte wissen, was sie nicht wissen oder leisten können. Der Rückgriff auf externe Experten ist dabei das Mittel der Wahl. Lassen Sie sich durch eine Beratung von unseren Experten bei EVOSULT beim Changemanagement helfen – denn Veränderungen machen auch vor dem erfahrensten Manager nicht Halt. Aktives und agiles Change Management und Projektmanagement bedürfen einer fachbezogenen Expertise durch eine versierte Unternehmensberatung und rascher Anpassungsfähigkeit auf neue Herausforderungen.

2. Definieren Sie Ihre Ziele und die Struktur des Vorhabens

Wie wir bereits festgestellt haben, erfordert jedes Vorhaben das richtige Werkzeug. Doch Sie müssen auch einen Plan haben, wie und wann Sie diese Werkzeuge zum Erreichen Ihrer Ziele einsetzen möchten. Daher ist die Erstellung klar definierter Ziele und Rahmenstrukturen eine der wichtigsten Voraussetzung für den Erfolg im IT-Veränderungsmanagement. Der Mangel an sauber definierten Anforderungen und Rollen innerhalb eines Teams hat schon so manches Projekt ins Stolpern gebracht. Legen Sie also möglichst frühzeitig ein klares Anforderungsprofil fest, das neben den definierten Rollen auch die einzelnen Milestones enthält, die von den jeweiligen Teams innerhalb bestimmter Zeitvorgaben zu erreichen sind.

3. Die Auswahl des geeigneten Frameworks

Ob Scrum oder Kanban – wichtig ist, dass das für die agile Produktentwicklung gewählte Tool und die damit verbundenen Prinizipien auch tatsächlich „gelebt“ werden. In beiden Frameworks gilt, dass die Teams sich selbst organisieren – ein Umstand, der von der Organisation und Unternehmenskultur auch akzeptiert sein muss. Eine Einführung agiler Methoden ohne Managementunterstützung oder die Adaption eines unpassenden Frameworks sind hingegen wenig zielführend. So mag für Ihr aktuelles Projekt zur kontinuierlichen Workflow-Optimierung vielleicht die Kanban Methode attraktiv sein, für ein anderes Projekt hingegen das bewährte Scrum Konzept mit seinen Vorzügen bei Vorhersagbarkeit und Risikokontrolle. Inzwischen gibt es sogar Ansätze, die Vorteile beider Methoden im sogenannten Scrumban miteinander zu verknüpfen.

4. Verschaffen Sie sich Rückhalt als Führungskraft

Als Führungskraft sind Sie immer in den Bezugsrahmen der Unternehmenskultur eingebunden. Ohne Rückhalt von oben und Unterstützung von unten geht jedoch nichts. Die Führungskultur hängt alternativlos mit der gesamten Unternehmenskultur zusammen. Verschaffen Sie sich also den notwendigen Respekt und Rückhalt, um die Aufgaben effizient und ergebnisorientiert umsetzen zu können.

5. Motivieren Sie nicht nur andere

Die eigene Motivation ist ein oftmals vernachlässigter Erfolgsfaktor. Während sich viele Führungskräfte dabei verausgaben, das eigene Team und die Unternehmensführung zu begeistern, kommt die Selbstmotivation häufig zu kurz. Dabei ist sie angesichts der komplexen Herausforderungen und verschiedenen Rollen mindestens ebenso wichtig. Erkennen Sie, dass auch im Management Fehler passieren und Führungskräfte nicht perfekt sind. So können Sie aus den Fehlern der Vergangenheit lernen und neue Motivation aus den Lektionen schöpfen, die wiederum zur Weitergabe an Dritte geeignet sind. Hierbei sollten Sie eine regelrechte Fehlerkultur etablieren, die Fehlschläge nicht bestraft, sondern sie als wichtigen Teil des gesamten Entwicklungsprozesses akzeptiert. Die Etablierung einer solchen Kultur unterstützt Führungskräfte außerdem dabei, mehr Rückhalt bei allen Beteiligten zu erzeugen.