PMI –
der überlegene Standard für Projektrollen

Jeder Kunde möchte die bestmöglichen Ergebnisse aus einem Projekt gewinnen. In der Realität stellt sich der angestrebte Projekterfolg jedoch oft nicht ein – trotz zahlreicher Methoden, Tools und Prozesse, die Unterstützung liefern. Und trotz der Bereitschaft aller Beteiligten, ihren Beitrag für ein positives Ergebnis zu leisten. Was sind die Ursachen dafür und welche neuen und bewährten Ansätze können in diesem Zusammenhang nachhaltig Wirkung zeigen und dabei helfen, sich erfolgreich für den Zukunftsmarkt Projektwirtschaft aufzustellen? Die Antwort erfahrener Experten ist eindeutig: Projekterfolg benötigt einen Standard und ein ganzheitliches Verständnis aller Rollen und deren Schnittstellen, das auch aktiv gelebt werden muss.

Zu einem erfolgreichen Projekt gehört eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung. Für die einzelnen Themenbereiche existieren daher unterschiedliche Projektrollen. Ein Kernproblem in der Projekt-Initiierungsphase ist, dass Auftraggeber oft (noch) nicht klar definieren können, welche Rollen überhaupt gebraucht werden. Im Weiteren liegt es nicht zuletzt am Rollenverständnis, wie gut eine Rolle im laufenden Projekt jeweils erfüllt wird. Daher lohnt es sich, die Projektrollen genauer zu betrachten und für die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses klar zu definieren und voneinander abzugrenzen. Als Rahmen der Betrachtung dient der PMI-Standard.

Das Modell der „Projektrollen“ nach dem Projekt Management Institut (PMI) gibt eine standardisierte Projektorganisation mit definierten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen vor. Dieser Standard bildet den Rahmen für A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Seine Verwendung hat sich für die meisten Projekte als „best practice“ bewährt. Er erleichtert den beteiligten Personen die Kommunikation und vermindert Missverständnisse bezüglich Verantwortung und Kompetenzen. Was verbirgt sich hinter den definierten Rollen nach Standard des PMBOK® Guide des PMI und welche Handlungs-Konsequenzen sind damit verbunden?

Die Rollen der Projektebenen Portfolio-, Programm- und Projekt-Management

Dies sind nach PMI die drei hierarchischen Ebenen eines Projekts, die als zentral betrachtet werden können.

Ein Portfolio ist definiert als Programme, Projekte, untergeordnete Portfolios und Programmvorgänge und Betriebsabläufe, die im Hinblick auf die Verwirklichung der strategischen Ziele koordiniert gemanagt werden. Der Portfoliomanager übernimmt auf oberster Ebene die zentralisierte Leitung eins oder mehrerer Portfolios zur Erreichung der strategischen Ziele eines Unternehmens und sorgt für eine optimale Zuweisung der personellen, finanzielle und physische Ressourcen. Der Programmmanager wirkt auf der nächsten Ebene und koordiniert und managt dort zusammenhängende Projekte und untergeordnete Programme und Programmvorgänge.

Der Projektmanager, bzw. Projektleiter auf der folgenden Ebene drei bestimmt die Vorgehensweise, plant, koordiniert, überwacht und steuert den Projektablauf, das Projektteam bzw. das Projekt als Ganzes. Je nach Herausforderung, die sich geradestellt, schlüpft er in verschiedene Rollen: Er ist Change-Manager, Team-Manager, Kommunikator, Konfliktlöser, Coach, Chef auf Zeit, Meisterstratege und, wenn nötig, Krisenmanager. So ermittelt er auch für jede Rolle oder Subrolle auf seiner Ebene die benötigte Anzahl an Personen mit den geforderten Qualifikationen, definiert welche Verantwortungsbereiche unter die jeweilige Rolle fallen und besetzt sie. Er rapportiert den Projektfortschritt an den Auftraggeber und Projektausschuss, stellt die Kommunikation mit den Stakeholdern sicher und führt Beschaffungen durch. Ein angemessenes Risiko- und Qualitätsmanagement runden seine Aufgaben ab.

Der PMI-Standard beschreibt sehr detailliert die Fähigkeiten, die ein Projektmanager braucht. Das PMI Talent Triangle® konzentriert sich dabei auf drei wesentliche Kompetenzbereiche:

• Projektmanagementmethoden (Technical project management)
• Führung (Leadership)
• Strategisches und geschäftliches Management (Strategic and business management)

Das PMI legt nahe, dass Projektmanager über ein ausgewogenes Verhältnis dieser drei Fähigkeiten verfügen müssen. Sie müssen das „Multirollenprinzip“ in dieser Position verstehen und beherrschen. Wenn eine überwältigende Mehrheit aller gescheiterten Projekte nicht an zu hohen technischen Anforderungen fehlschlagen, sondern an der mangelnden sozialen Kompetenz der Projektleitung, wird deutlich, dass der Erfolg eines Projektes mit der Gesamtqualifikation eines Projektleiters steht und fällt.

Portfolio-, Programm- und Projektmanager stehen in einem intensiven Austausch. Dies soll gewährleistet, dass Strategien und Prioritäten miteinander verknüpft sind, so dass bessere Leistungen, Ergebnisse und ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erbracht werden.

Jeder dieser drei Projektebenen sind jeweils weitere Rollen mit klar definierten Zuständigkeiten zugeordnet.

Transformation-Manager, Entwickler, Rollout– und Transition-Manager – die Wacher und Experten im Projekt

Eine gleichsam bedeutende Rolle kommt dem Transformation-Manager zu. In der Regel ist er zwischen dem Portfoliomanagement und dem Unternehmen angesiedelt und nimmt eine Art globale Rolle im Projekt ein. Der Transformation-Manager kontrolliert als übergeordnete Instanz den Übergang von einem System zu einem anderen und changiert zwischen und wirkt auf allen Projektebenen.

Auf der Projektmanagement-Ebene sind die Teil-Projektleiter und Projektmitarbeiter angesiedelt. Sie unterstützen den Projektleiter. Teil-Projektleiter sind Spezialisten und übernehmen Verantwortung für einen fest definierten Bereich des Gesamtprojektes, der delegierbar ist. Ihre Aufgaben sind analog zu jener des Projektleiters – auch sie fungieren als Change-Manager.

Projektmitarbeiter übernehmen viele unterschiedliche Rollen innerhalb eines Projekts. Auch sie sind Experten für spezielle Bereiche. Allen gemeinsam jedoch ist die Aufgabe der Umsetzung definierter Arbeitspakete. Je nach Aufgabe kommen sie als Entwickler, Rollout-Manager oder Transition-Manager zum Einsatz.

Der Rollenbegriff „Entwickler“ kann sowohl Produktentwickler als auch IT-Entwickler bedeuten. Er entwirft, gestaltet und baut das Produkt oder System gemäß den Anforderungen der Endbenutzer. Je nach Problemstellung, Komplexität des Projekts oder der Bedeutung eines Aufgabenbereichs kann die Rolle des Entwicklers in Subrollen untergliedert werden. Beispiele von Entwicklersubrollen sind: Wirtschaftsinformatiker, Analytiker, Organisator, Programmierer, Datenadministrator, Datenbankspezialist, Sicherheitsspezialist und Netzwerk-Techniker. Der Entwickler analysiert die Probleme, steht im engen Austausch mit dem Kunden hinsichtlich seiner Anforderungen und Spezifikationen, sucht, entwirft, gestaltet technische und anwendungsbezogene Lösungen und realisiert schließlich betriebsbereite Lösungen und Systeme. Transition- und Rollout-Manager implementieren sie und schauen, wie Endbenutzer mit dem neuen System arbeiten und greifen problemjustierend ein. Viele Projekte benötigen darüber hinaus gezielte Unterstützung durch weitere Spezialisten: Berater, Planungsspezialist, Finanzexperte, Spezialist für Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Methodiker und Sicherheitsspezialist sind Beispiele für weitere Spezialisten, die oft nur temporär zum Einsatz kommen.

Bei der Administration und Organisation des Projekts hingegen unterstützt das Projektoffice. Diese Rolle ist nicht zu verwechseln mit der Sonderrolle Projekt Management Office (PMO). Letztere steht wie die des Transformation-Managers außerhalb des Projektes und administriert alle laufenden Projekte und gegebenenfalls deren Ressourcen als Verkehrsleitstelle.

Sponsor, Projektausschuss und Endbenutzer

Die Rollen Sponsor (Auftraggeber), Projektausschuss und Endbenutzer (Kunde) stehen nach PMI erklärtermaßen über den Ebenen Portfolio-, Programm- und Projektmanagement. Sie sind auf der obersten Ebene – dem Unternehmen zu finden.

Der Sponsor ist derjenige, der das Projektergebnis wünscht und das Projekt am Ende abnimmt. Als Projektauftraggeber stimmt er den Auftrag ab, beauftragt das Projekt und ernennt den Projektleiter. Des Weiteren legt er die Projektziele, Strategien, Prioritäten, den Kosten- und Terminrahmen sowie die organisatorischen Rahmenbedingungen mit dem Projektleiter fest. Auch er initiiert, steuert, überwacht und trägt die strategische Gesamtverantwortung – jedoch auf Unternehmensebene. Der Auftraggeber verfügt somit über die oberste Entscheidungskompetenz für das Projekt.

Als Auftraggeber muss der Sponsor ein Gesamtverständnis für den vollständigen Projektabwicklungsprozess entwickeln und insbesondere die eigene Rolle aktiv gestalten und wahrnehmen. Eine erfolgreiche Projektabwicklung bedarf einer ständigen Beziehung zwischen Sponsor, Transformation-Manager und Projektleiter. Der Sponsor ist ein wichtiger Vertreter der Projektinteressen nach außen und greift immer dann aktiv in das Geschehen ein, wenn die persönliche Autorität und die Kompetenz des Projektleiters nicht mehr ausreichen. Setzt sich der Projektauftraggeber aus verschiedenen Personenkreisen zusammen, wird ein Projekt- oder Lenkungsausschuss gebildet. Der Sponsor muss jedoch Mitglied in diesem Steuerungsgremium sein und hat meistens den Vorsitz.

Der Projektausschuss verankert das Projekt in seiner Organisation und nimmt eine eher außenstehende und neutrale Funktion ein. Im Zuge des Projektabschlusses nimmt er die Projektergebnisse formal ab und entbindet den Projektleiter von seinen Aufgaben und Pflichten.

Der Endbenutzer, bzw. Kunde wird gern mit dem Sponsor verwechselt. Seine Rolle umfasst aber ganz andere Zuständigkeiten. Als Kunde ermittelt er zunächst alle Unterlagen zur Erstellung der Wirtschaftlichkeit bezüglich Kosten und Nutzen des bestehenden und des zukünftigen Gesamtsystems aus Sicht des Endbenutzers. Er formuliert endbenutzerbezogene Anforderungen, überprüft dahingehend die von Entwicklern erstellten Ergebnisse und formuliert Änderungsanträge. Der Kunde nimmt die Vorabnahme sowie die Abnahme des entwickelten Produkts vor und unterstützt im Weiteren die Einführung des Systems.

Der PMI-Rollenstandard – holistisch gedacht

Das Rollen-Szenario verdeutlicht es: keine Rolle ist mehr wert oder wichtiger als andere. Das Projektziel kann nur mit effektiver und effizienter Zusammenarbeit erreicht werden. Die Entwicklung eines adäquaten Standards für Projektorganisation mit all ihren Rollen, Aufgaben und Verantwortungen nach PMI ist ein Fundament für den Erfolg jedes Projekts, weil er entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen kann. Je mehr Hierarchien in ein Projekt eingebunden sind, desto nützlicher ist es, einen ganzheitlichen Rollenstandard einzuführen. Erst wenn Zuständigkeiten messerscharf definiert und Timelines verbindlich geklärt sind und zur Einhaltung verpflichten, ist sichergestellt, dass das Projektergebnis den Vorstellungen des Auftraggebers entspricht, den gewünschten Nutzen liefert und das Projekt termingerecht beendet wird. Wenn jeder weiß, an wen er berichten muss, wer welche Entscheidungen fällen und wer welche „Befehle“ erteilen darf, ist Transparenz für alle Beteiligten geschaffen. Und dies beschleunigt die Projektabwicklung um ein Vielfaches. Erfahrene Experten wie bei EVOSULT helfen Ihnen bei der Definition und Einführung solch eines Rollenstandards nach PMI.